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La rentabilidad de una empresa depende mucho del mercado en el que ésta compita y de su grado de maduración, es decir, de las expectativas de crecimiento en la demanda”,  según comenta Gema Sotoca, profesora de gestión emprendedora de la escuela de negocios Instituto de Empresa.

Dónde y cómo
Elegir cómo vamos a competir y dónde vamos a hacerlo es fundamental para saber la viabilidad de nuestro negocio. Analiza uno de estos cuatro escenarios:

a) Desarrolla un mercado. Según Sotoca, se da cuando una empresa abre un mercado nuevo con un producto y/o servicio ya existente. Es decir, vas a lanzar un producto que ya tienen otros competidores en un mercado que todavía no utiliza ese producto (en una nueva área geográfica o proponer nuevos usos para él). “Por ejemplo, una compañía inglesa hizo una gran promoción de marketing, en los años 80, invitando a todo el sector inmobiliario y de la construcción a usar el acero en vez del hormigón. El producto ya existía (el acero que se usaba en otros mercados), pero ellos abrieron uno nuevo”. La estrategia, según la experta, suele funcionar en empresas donde su ventaja competitiva tiene que ver con el producto y/o servicio y no con el mercado.

b) Penetra en el mercado. Tradicionalmente, es cuando una empresa entra en un mercado ya existente con un producto y/o servicio ya existente. “Normalmente, sólo resulta fácil y rentable en mercados con amplias expectativas de crecimiento de la demanda, donde la oferta no cubre toda la demanda existente. En mercados maduros suele ser muy difícil para las empresas que empiezan a hacerse un hueco entre la competencia”.

c) Desarrolla un producto. Otra posibilidad es la de entrar en un mercado existente con un nuevo producto. “Es conveniente para empresas que hacen una gran inversión en I+D+i (habitualmente empresas relacionadas con la tecnología, donde suelen ofrecer nuevos productos mejorados y con nuevas prestaciones en un mercado ya existente)”, explica.

Estrategia de riesgo
En opinión de esta experta, suele ser una estrategia arriesgada. “Aunque las empresas que operan en ese escenario ya tienen una gran base de datos de clientes y se pueden permitir el lujo de lanzar nuevos productos, es arriesgado. Suelen requerir altas inversiones para el I+D+i, y al tratarse de nuevos productos, se corre el riesgo de que esta inversión no se rentabilice, en algunos casos por la imposibilidad de desarrollar técnicamente el producto esperado y, otras, por falta de preparación del mercado para asumir el nuevo producto”.

Lógicamente, si sale bien, considera Sotoca, el desarrollo de nuevos productos suele ser una de las opciones más rentables. “Es decir, a mayor riesgo también mayor rentabilidad. Aunque puede ocurrir que lancemos un producto pensando en su demanda y no se materialice o no exista”.

d) Diversifica. Es una estrategia de crecimiento para abrir un nuevo mercado con un nuevo producto y/o servicio. “Habitualmente, la llevan a cabo empresas consolidadas que operan en mercados maduros y que, para mantener su rentabilidad o aumentarla, tienen que salir a nuevos mercados ofreciendo productos nuevos”.

Según Sotoca, esas empresas, para diversificar, “analizan el atractivo de ese nuevo mercado; el coste de entrada, que no puede capitalizar todos los beneficios que dan las líneas en las que ya está operando, y buscan que esa diversificación mejore su ventaja competitiva, tanto si es una diversificación relacionada como si no lo es”.

Siempre, innovar
Y ¿cuál elegimos? Si el mercado es muy maduro, destaca esta experta, “una estrategia de penetración –es decir, utilizar un producto ya existente en un mercado que ya existe– suele ser más difícil. Sería mejor desarrollar un nuevo mercado para ese producto o desarrollar un nuevo producto en ese mercado”. En ese sentido, suele haber mayor posibilidad de obtener altas rentabilidades al ser pioneros en un nicho de mercado. “No es una garantía de éxito, pero sí es una ventaja competitiva”, afirma Sotoca.

Estrategias
Sin perder de referencia los cuatro escenarios anteriores, se pueden implantar algunas de las siguientes estrategias para alcanzar la rentabilidad:

Fusiones y adquisiciones de empresas. Se utiliza para crecer y estar mejor posicionados a la hora de afrontar la competencia o para penetrar en nuevos mercados que desconocen. “Con ello, se adquiere el know-how y la base de datos de clientes que tiene nuestro socio”, aclara.

Asociaciones estratégicas. Sotoca reconoce que esto permite a la empresa integrarse verticalmente en la cadena de valor. “Es decir, puedes integrarte con tus proveedores o con tus clientes para abarcar más parte de tu cadena de valor. Por ejemplo, si produzco yogures, me puedo integrar verticalmente hacia atrás y comprar una productora de leche (uno de mis proveedores). Crezco y tengo un mayor control sobre la cadena”.

Internacionalización. Se pueden aprovechar nuestro know-how y nuestro reconocimiento de marca abriendo mercado en otros países.

Externalizar servicios. Es una forma de reducir los costes fijos. “Siempre que se pueda se debe intentar minimizar esos costes, convirtiéndolos en variables. De esta manera, reducimos el apalancamiento operativo. Esto suele ser una buena práctica para maximizar la rentabilidad. Aunque se debe hacer, pero no a costa de todo. Hay que ser cautos y externalizar sólo aquellas áreas que no sean el origen de nuestra ventaja competitiva. Es vital que la fuente de nuestra ventaja competitiva esté siempre bajo el control de la propia empresa”.

¿Invertir poco o mucho?
Suele existir el mito entre los emprendedores de que se debe intentar que la inversión no sea muy alta para evitar ser un lastre en la rentabilidad. “Necesitar poca inversión no tiene por qué ser una ventaja. De hecho, muchos inversores descartan proyectos por la poca inversión inicial. En ocasiones, hay que ser más ambicioso para conseguir más rentabilidad, aunque eso suponga una inversión más alta. Hay veces que es mejor hacer una penetración más agresiva en el mercado, porque reportará mayores rentabilidades futuras”, razona Sotoca.

Ser conservador y partir con una inversión reducida puede limitar el crecimiento. “Un inversor no tendrá tanto en cuenta si la inversión es más o menos pequeña, sino la rentabilidad proporcional a lo que invierte”, precisa.

Reinvertir beneficios
Para ganar, antes hay que sembrar, por lo que reinvertir parte de los beneficios es fundamental. “De hecho, muchos inversores tienen en cuenta la parte que el equipo directivo destina a reservas y lo que reparte en dividendos. La política de dividendos de una empresa dice mucho de su estilo de dirección”, indica esta experta.

Margen del producto. Es clave. Todo el mundo juega con márgenes y pocos se atreven a decir cuánto en su segmento. “En los márgenes no sólo influye el precio, también los costes. Hay empresas que, para aumentar már- genes, sólo piensan en el precio, pero a veces los costes son más importantes. La estructura de costes de una empresa es vital para su rentabilidad”, sostiene.

Deslocalizar. Se suele hacer en algunas áreas para reducir costes (normalmente, en la materia prima o en la mano de obra). Se puede llevar a cabo, pero no a costa de todo, lógicamente. (Emprende)