NOTICIAS PARA LA P.Y.M.E.

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Lo auténtico, lo hecho en casa, lo cercano... Es una nueva exigencia de un número creciente de consumidores a la que responden compañías nuevas y ya asentadas, que han hecho de lo local un eficaz argumento de venta. Y de calidad.

Ya lo decía Dorothy en su aventura lejos de Kansas con el Mago de Oz: "Se está en casa como en ningún sitio". Y cada vez más consumidores en el mundo globalizado, el  de la producción masiva, de  la búsqueda de lo más barato, de la ganga universal, empiezan a indagar dónde está  lo auténtico, lo hecho en casa. Quieren conocer cómo se hacen los productos que consumen cada día y asegurarse de que en su fabricación no hay nada extraño, poco ético o perjudicial para el medio ambiente. Abandonan los mundos de Oz y convierten la cercanía en un argumento decisivo de compra.

Todo esto lleva a muchas compañías a incluir "etiquetas históricas" a sus productos para satisfacer ese ansia de información de los consumidores. El gigante de los supermercados Tesco aporta este tipo de "etiquetas" que informan sobre la huella ecológica que imprimen 70.000 productos que se venden en sus grandes superficies, mientras que Dole facilita a sus clientes "un viaje al origen de cada producto orgánico" que comercializa.

Por su parte, el fabricante de ropa y calzado Timberland facilita lo que denomina "etiquetas nutricionales", que nada tienen que ver con la alimentación, pero que sacian el hambre de conocimiento de cada comprador de zapatos acerca de cada par que adquiere: dónde han sido fabricados, qué efecto tiene su producción en el medio ambiente... En cada caja se introduce un mensaje en el que se le pregunta a cada cliente qué clase de huella medioambiental estaría dispuesto a admitir, y se le ofrece la posibilidad de actuar para paliar las consecuencias.

Lo local, más seguro
Happy Shrimp es la primera granja tropical de gambas con una característica que la hace única: está en Europa, concretamente en un lugar tan diferente de las cálidas plantaciones marinas asiáticas como la ciudad holandesa de Rotterdam. Lo más cálido que disfrutan sus gambas –y sus clientes– es la cercana central eléctrica, que sirve de fuente de energía –muy barata– a los ingeniosos dueños de Happy Shrimp, que han encontrado un auténtico filón en el hecho de proporcionar un producto tropical a los restaurantes locales, pero sobre todo en la seguridad que ofrece esa producción local a los clientes temerosos de encontrarse con un crustáceo contaminado o poco controlado.

Para ese filón de consumidores desconfiados, que desean conocer cada paso en la producción de lo que comen,  están compañías como Omlet que, en tiempos de gripe aviar, ofrece por 550 euros gallinas con todas las garantías y toda la parafernalia "industrial" para disponer de una producción doméstica de huevos frescos en el jardín de los ciudadanos británicos y estadounidenses. Por ahora, 10.500 granjeros avícolas particulares se han unido al proyecto de Omlet.

Pero otras compañías mucho más conocidas han hecho de la producción local una seña de identidad y de calidad. Ermenegildo Zegna, con nueve fábricas en Italia, la suiza Rolex o la británica Vertu –que ensambla a mano los teléfonos móviles de lujo en su cuartel central de Church Crookham– asocian a su marca la manufactura en sus países de origen y de costes muy elevados, sin que se resientan por ello.

Algunos han descubierto que el currículum del producto y la producción en comunidad pueden ser buenos  argumentos para captar clientes. Así lo descubrieron los fundadores de Izzy Lane, una marca británica de ropa que se dedica además a salvar a los corderos del inevitable destino del matadero. Combinando la pasión por los animales, la producción de prendas de calidad y la atracción de clientes vegetarianos han creado una línea de ropa basada en los animales que ha salvado. Su exclusivo origen no sólo son las 250 ovejas Shetland que les deben la vida, sino otro rebaño de Wensleydale, del que sólo quedan 1.800 ejemplares en el mundo.

Además, llevan a rajatabla el modelo comunitario. Emulando al periodismo ciudadano, Izzy Lane recluta a "tejedores ciudadanos" entre los vecinos de la comunidad para su actividad industrial.

En esa idea de los valores comunitarios y locales está Poptotheshops, una iniciativa que pretende combatir el poder de las grandes superficies y dar nuevas oportunidades a los pequeños comercios de toda la vida. Nacido en el Sur de Gales, el proyecto se basa en utilizar Internet para vender entre 3.300 y 4.500 productos de pequeñas tiendas locales afiliadas, que pueden mantener así un servicio de 24 horas y logran de paso un canal de distribución que sirve los productos en la puerta de los clientes.

Otras fórmulas cercanas de éxito
Donde la fórmula local está obteniendo grandes éxitos es en las compañías de medios. Los modelos periodísticos no ya locales, sino ultralocales, son alternativas de captación de la audiencia eficaces, precisamente por estar pegadas a las necesidades y a la vida del público y porque se ocupan de temas que los grandes medios tradicionales suelen desatender y menospreciar.
Una de las grandes compañías en este sentido es GetLocalNews.com, que ha creado una red de sitios de información para diferentes tipos de comunidades estadounidenses.

El buque insignia de GetLocalNews es BeniciaNews, un ejemplo notable de cómo algunos sitios locales de noticias online se mueven en un territorio que una vez fue seguro para los periódicos.

Este espacio ha sido conquistado por estos nuevos medios que utilizan como materia prima las noticias locales "micro" que están en el nivel de los periódicos comunitarios o suburbanos. Junto a BeniciaNews, en California, destaca también FultonDailyNews.com –que utiliza la participación del público estudiante–, en Nueva York; o New Tecumseth Free Press Online,
en Canadá, elaborado por una sola persona –Tony Veltri–, que compite por la publicidad local con los medios impresos de su entorno.

Todos ellos cuentan con una extraordinaria flexibilidad y capacidad para poner en circulación, de forma muy rápida, las informaciones, mientras que sus competidores tradicionales –diarios o semanarios– carecen de esa capacidad. (T. Fernandez)

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Vamos a ver un caso real de un emprendedor.

La situación era la siguiente: pequeño empresario, pocos medios y además se dedicaba a distribuir y vender productos de otros (con lo cual no tenía poder para alterar lo que comercializaba), tenía prácticamente fijados los precios y además estaba en una zona dominada por otros competidores más poderosos y con más recursos, capaces de llegar a más gente y arrebatársela.

En estas situaciones se suelen encontrar emprendedores que se dedican a ser "comerciales puros" de otras empresas, puede ser desde el típico "vendedor de Avon" hasta una tienda (física u online) que distribuye productos de otros (como programas y juegos de software, música, libros, etc.) pero también muchos emprendedores con producto propio que se ven sumidos en una situación de pequeña empresa que tiene que competir con una gran empresa.

En estos casos no se suelen tener medios para grandes campañas de marketing, ni recursos para competir con precios bajos de modo que se vive a la sombra de los grandes, subsistiendo de las migajas de otros.

La situación es que con el tiempo los clientes que se tienen son esas "migajas" que por lo que sea no acaban en las redes de los grandes, gente conocida a la que le caemos bien o compra por compromiso (familia, amigos, vecinos...) y algún "despistado" que nos encuentra.

Muchos emprendedores, aunque no llegan a esos extremos de no poder ni influir sobre el producto que venden también se encuentran en una situación parecida: pocos medios, producto apenas conocido, dificultad para hacerse notar entre opciones más visibles...

Bueno, si queremos ser serios y queremos ser emprendedores "de verdad" la dura realidad a asumir es que de "migajas" no se puede uno alimentar. No se tienen tanta familia, amigos ni conocidos como para poder mantener un negocio que dé de comer, ni se puede vivir de la pena o la caridad.

¿Entonces qué?

Bueno, hay mucho discurso (rozando casi el terreno de la autoayuda) sobre que uno puede hacer todo lo que se proponga, que sólo hace falta tesón, etc.

Sinceramente, lo primero que un emprendedor serio en esa situación debe de ver es si ha escogido bien la batalla en la que se ha metido. Simple, pero real. Es muy romántico el escenario de David contra Goliath, pero no hay premios al mérito en el mercado, ni hay ingresos por hacer "casi una venta".

Uno de los indicadores básicos para saber si merece la pena luchar cada día es la pasión que tengamos en lo que hacemos. Sin pasión no vamos a tener compromiso alguno por ser los mejores, por dedicar un poco de tiempo más a aprender y llegar un poco más lejos. Puede que durante unas semanas el orgullo y la necesidad nos hagan intentar llegar un poco más allá, pero el orgullo y la necesidad no son combustibles suficientes.

Supongamos que de verdad pensamos (con motivos objetivos e inteligentemente) que esta es nuestra batalla. Si es así podemos ver algunas estrategias que funcionan a la hora de enfrentarse a una situación donde todo parece estar en contra.

1.- No seamos tan locos como para competir en lo que nuestra competencia es fuerte.

Imaginemos dos boxeadores, uno es enorme, pesado y su potencia de pegada derriba paredes. Nosotros somos más débiles, nuestro músculo y potencia es un 10% de la de nuestro oponente, nuestro instinto de supervivencia nos dice que si entramos en el juego de intercambio de golpes para ver "quién pega más fuerte" vamos a acabar en la lona a la primera.

Mejor esquivar, salir del terreno de intercambio de golpes y buscar otra aproximación a ganar el combate, se podrá o no se podrá, pero no será un suicidio en segundos.

Sorprendentemente he visto infinidad de pequeños negocios que entran a competir en lo que su oponente es más fuerte. Si soy una pequeña tienda de barrio y de repente aterriza cerca un hipermercado con sus precios rebajados y su gran oferta no puedo reducir mi margen y comprar más stock para ver si intento competir en precio y oferta, el hipermercado tiene 100 veces más recursos y, si quiere, puede jugar a eso de reducir márgenes, aguantará meses gracias a sus grandes recursos y yo tendré que cerrar al poco tiempo.

Así pues NUNCA, NUNCA entre a pelear en el terreno en el que la competencia es más fuerte. Ella es lista, sabe de sus fortalezas y por eso cuando compite lo hace resaltando en lo que es fuerte, hay que aguantar ese primer instinto nervioso de "clonar" lo que hacen los demás, si somos pequeños llevaremos las de perder.

2.- Encontrar una ventaja competitiva y diferenciarnos con ella.

Puede que los demás tengan más recursos, precios más bajos y gran cantidad de gente a su cargo. Pero algo debemos tener nosotros.

Si hemos decidido inteligentemente que esta batalla es la nuestra es porque nos hemos analizado de manera objetiva y hemos visto que tenemos algo que los demás no tienen.

Porque si no es así, entonces no estamos en "nuestra batalla".

Puede ser que cuidamos más de los clientes, que podemos ofrecer mejor garantía, que mejoramos más rápidamente en lo que hacemos, que escuchamos mejor las sugerencias y las adaptamos innovando, que hacemos/ofrecemos algo que los demás no hacen/ofrecen...

Siempre hay algo.

Si estamos en un entorno competitivo no podemos emplear la desastrosa estrategia de ser una gota más en el mar, nuestra gota debe tener "algo" distinto a los demás o no habrá motivo para que nos elijan, así de simple.

Igual que la competencia tiene puntos fuertes y compite con ellos, nosotros algo tendremos también, hagamos de eso nuestro estandarte. Busque aquello en lo que es mejor y compruebe si es relevante para los clientes.

Esto último es crucial, he visto a muchos emprendedores decir "he probado a ser diferente y no ha funcionado". El 90% de las veces era porque se habían diferenciado en algo que, con perdón de la expresión, a ellos les parecía genial pero no le importaba un pito a sus posibles clientes.

Una empresa suele sufrir "miopía de la realidad", no es capaz casi nunca de ver que: "lo que ella cree que es importante a los clientes les parece irrelevante".

Igual que somos emprendedores lo bastante serios como para plantearnos sinceramente si lo que hacemos es nuestra batalla, también debemos ser lo bastante serios como para preguntar a los clientes su opinión sobre lo que es importante para ellos, en vez de sacar conclusiones desde nuestra torre de marfil alejada de la realidad.

Si no es importante, no merece la pena diferenciarnos en eso.

3.- Haga bien visible esa diferencia.

Situación real. Tienda pequeña que anuncia precios bajos, ofertas, etc. en su escaparate. Aparentemente le ha entrado el nerviosismo de tener que competir con un grande que se ha puesto cerca. Un servidor entra porque le pilla de paso y es un engorro en ese momento ir algo más lejos a la gran superficie.

Al entrar el tendero es amable y gracioso, me aconseja de verdad según lo que me conviene (aunque implique para él vender menos) y además ofrece la confianza de llevarse el producto, probarlo y si hay algún problema que le llame personalmente y me ayuda a hacerlo funcionar o vuelvo y lo cambio sin problemas.

Guau, no hubo problema, de verdad me llevé lo que me convenía aunque fuera lo más barato y además allí tenía una tarjeta con el teléfono del vendedor por si acaso al ir a casa encontraba algún inconveniente para hacerlo funcionar. Prueba a hacer eso con una empresa grande, como mucho sale uno de esos insufribles "Call Center" que no arreglan nada.

Sin embargo en el escaparate sólo había carteles a mano indicando ofertas de precio que ni siquiera eran demasiado buenas... ni rastro de una relevante ventaja competitiva como era el trato y las condiciones en las que te llevas la compra...

Conclusión. Si de verdad tenemos una ventaja competitiva que el grande no puede emplear, centremos nuestro Marheting y nuestra promoción en resaltarla. Los clientes no son capaces de leer nuestra mente ni tienen tiempo de profundizar en lo que hacemos. No sabrán en lo que somos mejores si no se lo decimos.

4.- Si la diferencia se centra en una debilidad del grande, duplicaremos su efectividad.

Ejemplo real y práctico que lo dice todo.

Gran superficie de precios baratos y producto aceptable, pero su fruta y verdura es insípida como pocas. No sabe a nada. Alrededor suyo emergen fruterías que recogen a todos esos clientes que salen de la gran superficie y quieren de postre algo que tenga sabor...

¿Cómo podría adaptar a su empresa este ejemplo?

Piense en la pregunta, coja un folio y empiece a realizar una tormenta de ideas, ¿en qué es débil su competencia? ¿Alguna de esas debilidades coincide con alguna de sus fortalezas? ¿Esa debilidad es relevante para los clientes? Si es así puede que ya tenga una clave para competir...

La diferencia entre un emprendedor de verdad y alguien que no ha asumido todo lo que implica ser empresario está en dejar de leer y ponerse a hacer cosas como las que se explican en el apartado anterior. Nunca se repite lo suficiente que un emprendedor de verdad es alguien proactivo que debe ser capaz de analizar y extraer conclusiones y estrategias propias... si somos empresarios no nos pueden llevar de la mano siempre.

En serio, haga ese análisis si se encuentra en la posición de tener que competir contra alguien más fuerte. Merece la pena pensar en esto porque es la clave fundamental de la situación "David contra Goliath" (donde David consigue aguantar más de un asalto). (Recursos PYME).