NOTICIAS PARA LA P.Y.M.E.

Desde que en los años noventa se empezó a investigar el funcionamiento del cerebro, se ha escrito mucho sobre la posibilidad de conocer el pensamiento del consumidor y sus aplicaciones prácticas al marketing. Pero, una década después, los propios implicados en el asunto no se ponen de acuerdo sobre su eficacia y sus posibles aplicaciones en el futuro. A falta de una respuesta unánime, lo mejor es que cada cual saque sus conclusiones.

¿Qué es el neuromarketing?
El neuromarketing es, sobre todo, una nueva forma de conocer al consumidor. Utilizando aparatos como el tomógrafo, que hasta ahora se había empleado para investigar los daños cerebrales, se miden las reacciones de los consumidores ante diferentes estímulos comerciales. Viendo qué partes del cerebro se activan ante un anuncio, producto o marca, se puede saber lo que buscan los consumidores al comprar. Pero la pregunta del millón es: ¿para qué sirve esta información?

Testar la publicidad. En principio, parece que su principal utilidad está en diseñar campañas de publicidad mucho más eficaces. "Hoy ya se hacen estudios con escáner antes de lanzar una campaña, se ven las reacciones del consumidor ante un anuncio y se toman decisiones sobre qué partes cambiar", explica Franz Heukamp, profesor del Iese.
Activar el sistema de recompensas. Con el escáner se ha podido conocer qué productos, marcas y campañas de publicidad afectan al sistema de recompensas del cerebro. Y esto puede cambiar por completo la forma de hacer marketing. "Si hasta ahora el marketing tradicional se ha centrado en satisfacer las necesidades de los clientes, el neuromarketing puede ir más allá y dirigirse directamente hacia los sistemas de recompensas de las personas, potenciando el placer que provoca comprar determinados artículos, como cuando fumas o comes algo que te provoca bienestar", asegura Néstor Braidot, autor del libro Neuromarketing.

Mejorar la planificación de medios. La agencia PDH ha desarrollado una herramienta propia para planificar cada medio de publicidad en función de las áreas del cerebro que más se activan con cada uno. Así, se ha comprobado que la radio activa la parte del cerebro que rige la memoria a corto plazo; que los medios impresos estimulan mejor la parte del cerebro dedicada a retener información detallada y que la televisión es más eficaz en la estimulación de la memoria a largo plazo y para generar respuestas emocionales. (P. Alcazar)

A la hora de poner en marcha su negocio, el emprendedor suele dejar de lado asignarse un sueldo, o lo deja para más tarde o considera que no es necesario. Cree que ya está suficientemente retribuido con los beneficios. Y eso es un error. Te contamos por qué y te explicamos cómo tienes que calcular tu sueldo.

(Continuación de la parte 1).

Como vemos la clave de competir con un grande está en no intentar competir en la medida de lo posible, sino ser diferentes, especializarnos en una ventaja competitiva y centrarnos en un nicho de clientes.

Por ejemplo si una cadena enorme de informática se coloca cerca de nuestra pequeña tienda es un suicidio querer seguir vendiendo de todo al precio más competitivo, eso es entrar a competir en su terreno y acabaremos aplastados por la fuerza, los recursos y el tamaño de la gran empresa.

Es mejor ver en qué podemos especializarnos, puede que sea en ordenadores portátiles, en aparatos de Mp3 y vídeo o en aquello que veamos en lo que podamos tener una ventaja competitiva especialmente si:

a) Somos buenos y de hecho somos expertos.

b) Hay clientes que lo demandan.

c) El grande no tiene bien cubierto ese frente.

Vamos a ver ahora más cosas que un pequeño negocio puede y debe hacer cuando la sombra del grande planea sobre él.

1.- Aprovechar sus clientes actuales.

Son el activo más valioso que tiene un pequeño negocio, de manera que debería establecer una manera de comunicarse frecuentemente, de conocer su opinión sobre qué mejorar o por qué le pueden llegar a ser infieles y comprar al grande (eso da pistas valiosas sobre qué mejorar y qué priorizar) de plantearles ofertas irresistibles fomentando que vuelvan a comprar...

Sus clientes actuales son su activo más preciado y hay que poner en marcha todos los mecanismos posibles para establecer una relación duradera.

2.- Centrarse en el servicio al cliente.

En el 99% de las veces este suele ser un punto débil de las grandes empresas por su tamaño y su forma de trabajar.

Empleados eventuales, servicios de atención desesperantes... son las cosas de ser grandes, pero lo cierto es que muchas veces saca de sus casillas al posible cliente.

Pocos negocios pueden ofrecer la cercanía, accesibilidad y confianza en un servicio al cliente como las pequeñas empresas así que lo ideal es ponerse a generar ideas sobre cómo podría mejorar la atención a sus clientes actuales y futuros.

Puede ser desde una llamada de seguimiento de la compra hasta una garantía extendida, la calidez en el trato, un esfuerzo por ser los más rápidos resolviendo los inevitables inconvenientes, un programa de fidelización...

La cuestión es no tener clientes, sino fans. Si somos expertos y les atendemos de manera excelente muchos seguirán abriendo nuestra puerta en vez de la de nuestro competidor.

3.- Colaborar con otros negocios.

Puede ser mediante promociones cruzadas de ofertas, alianzas, exposición de elementos de marketing y promoción de un aliado en nuestro propio local (y viceversa), etc.

La cuestión es que el punto 1, aprovechar los clientes actuales, es crítico, si podemos hacerlo de manera que no sólo aprovechemos los nuestros sino los que otros pequeños negocios aliados han generado, podremos aumentar en poco tiempo nuestra base de clientes y hacerlos fieles.

Tenga en cuenta que esos clientes ya llegarán recomendados, ya tendrá parte del trabajo hecho a la hora de que confíen en usted, si el punto 2 lo aplica convenientemente aprovecharemos al máximo esta estrategia.

4.- Cuide excepcionalmente la imagen.

Sea y parezca un profesional impecable, no descuide ni uno solo de los detalles que puedan ganarle la confianza de un posible cliente y busque paliar sus puntos débiles.

Puede que si tiene una fruteria, dejar fuera las cajas de fruta que no vale o esa esquina que no está tan limpia nos reste posibilidades, erradique eso, debe ser la frutería más profesional y pulcra de la ciudad.

Igualmente si es un profesional que vende un servicio su discurso tiene que ser perfecto, sus folletos profesionales y sus tarjetas un ejemplo a seguir.

5.- Esté al tanto de la innovación y aplíquela para seguir siendo un experto.

Para no tener que competir con un grande lo ideal es estar un paso por delante. Si tiene un negocio que le gusta o en el que está comprometido a ser el mejor entonces necesariamente debe estar al tanto de lo que se cuece en el sector, de las últimas tendencias e innovaciones.

Si hay alguna que merezca la pena, aplíquela, eso le permitirá estar un paso por delante de la gran empresa, de hecho, muy probablemente, cuando la gran empresa reaccione y haga lo mismo usted ya estará otros dos pasos por delante porque eso, para usted, ya se ha quedado obsoleto.

La lentitud en la innovación es una desventaja en los grandes, así que debemos aprovecharla.

Por cierto, innovación no sólo significa tecnología cara, sino manera de hacer las cosas, imagen que se lleva, etc. (Recursos PYME)

Poseer una Identidad Digital para ganar notoriedad online se ha convertido en uno de los retos para los profesionales que deseen promocionar su empresa, sus servicios o a ellos mismos.

Las redes de contactos profesionales o Business Networking

Los profesionales ahora no sólo utilizan estas plataformas como opción alternativa a la búsqueda de trabajo, cada vez, con más ímpetu, el business networking está acogiendo perfiles profesionales de rango más alto como directivos, empresarios o jefes de área para explorar nuevas oportunidades empresariales.

La necesidad de tener una identidad digital

A partir de una identidad digital sencilla y gratuita, se pueden gestionar contactos directos, ofertas de servicios o grupos de usuarios públicos y privados. Se comparten temas de interés en distintas áreas profesionales que aportan notoriedad al usuario y un valor a la empresa a la hora de encontrar lo que uno busca con sus contactos directos o con los contactos de sus contactos.

Poseer una Identidad Digital para ganar notoriedad online se ha convertido en uno de los retos para los profesionales que deseen promocionar su empresa, sus servicios o ellos mismos.

"Todos tenemos amigos que tienen nuestro nivel profesional en otras empresas, conocemos algunos competidores y seguro que mantenemos el contacto con algún compañero de estudios, esto es una red personal que nos ayuda profesionalmente. Esta red socio-profesional nos sirve en el día a día, pero ¿donde acudimos si esta red no es suficiente para aportarnos soluciones o contactos que necesitamos? La respuesta a esta pregunta son las redes profesionales online".

El poder de la Cooptación

Las redes sociales están rescatando la palabra Cooptación que significa: sistema de organización por el cual una asociación cualquiera de personas, nombra internamente a sus propios miembros, sin dependencia de criterios externos. Las redes sociales funcionan como estos sistemas de organización, de ahí que utilicen la palabra cooptación. (A. Calvo)

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Pones tu negocio en marcha y, aunque todo estaba bien planificado, descubres que el día a día tiene pequeños trámites y gestiones aparentemente sencillos que nadie te enseñó a resolver. Necesitas formación, pero ya no hay tiempo para ir a clase. La solución: Cursos de dirección y gestión de pymes on line.

Lo auténtico, lo hecho en casa, lo cercano... Es una nueva exigencia de un número creciente de consumidores a la que responden compañías nuevas y ya asentadas, que han hecho de lo local un eficaz argumento de venta. Y de calidad.

Ya lo decía Dorothy en su aventura lejos de Kansas con el Mago de Oz: "Se está en casa como en ningún sitio". Y cada vez más consumidores en el mundo globalizado, el  de la producción masiva, de  la búsqueda de lo más barato, de la ganga universal, empiezan a indagar dónde está  lo auténtico, lo hecho en casa. Quieren conocer cómo se hacen los productos que consumen cada día y asegurarse de que en su fabricación no hay nada extraño, poco ético o perjudicial para el medio ambiente. Abandonan los mundos de Oz y convierten la cercanía en un argumento decisivo de compra.

Todo esto lleva a muchas compañías a incluir "etiquetas históricas" a sus productos para satisfacer ese ansia de información de los consumidores. El gigante de los supermercados Tesco aporta este tipo de "etiquetas" que informan sobre la huella ecológica que imprimen 70.000 productos que se venden en sus grandes superficies, mientras que Dole facilita a sus clientes "un viaje al origen de cada producto orgánico" que comercializa.

Por su parte, el fabricante de ropa y calzado Timberland facilita lo que denomina "etiquetas nutricionales", que nada tienen que ver con la alimentación, pero que sacian el hambre de conocimiento de cada comprador de zapatos acerca de cada par que adquiere: dónde han sido fabricados, qué efecto tiene su producción en el medio ambiente... En cada caja se introduce un mensaje en el que se le pregunta a cada cliente qué clase de huella medioambiental estaría dispuesto a admitir, y se le ofrece la posibilidad de actuar para paliar las consecuencias.

Lo local, más seguro
Happy Shrimp es la primera granja tropical de gambas con una característica que la hace única: está en Europa, concretamente en un lugar tan diferente de las cálidas plantaciones marinas asiáticas como la ciudad holandesa de Rotterdam. Lo más cálido que disfrutan sus gambas –y sus clientes– es la cercana central eléctrica, que sirve de fuente de energía –muy barata– a los ingeniosos dueños de Happy Shrimp, que han encontrado un auténtico filón en el hecho de proporcionar un producto tropical a los restaurantes locales, pero sobre todo en la seguridad que ofrece esa producción local a los clientes temerosos de encontrarse con un crustáceo contaminado o poco controlado.

Para ese filón de consumidores desconfiados, que desean conocer cada paso en la producción de lo que comen,  están compañías como Omlet que, en tiempos de gripe aviar, ofrece por 550 euros gallinas con todas las garantías y toda la parafernalia "industrial" para disponer de una producción doméstica de huevos frescos en el jardín de los ciudadanos británicos y estadounidenses. Por ahora, 10.500 granjeros avícolas particulares se han unido al proyecto de Omlet.

Pero otras compañías mucho más conocidas han hecho de la producción local una seña de identidad y de calidad. Ermenegildo Zegna, con nueve fábricas en Italia, la suiza Rolex o la británica Vertu –que ensambla a mano los teléfonos móviles de lujo en su cuartel central de Church Crookham– asocian a su marca la manufactura en sus países de origen y de costes muy elevados, sin que se resientan por ello.

Algunos han descubierto que el currículum del producto y la producción en comunidad pueden ser buenos  argumentos para captar clientes. Así lo descubrieron los fundadores de Izzy Lane, una marca británica de ropa que se dedica además a salvar a los corderos del inevitable destino del matadero. Combinando la pasión por los animales, la producción de prendas de calidad y la atracción de clientes vegetarianos han creado una línea de ropa basada en los animales que ha salvado. Su exclusivo origen no sólo son las 250 ovejas Shetland que les deben la vida, sino otro rebaño de Wensleydale, del que sólo quedan 1.800 ejemplares en el mundo.

Además, llevan a rajatabla el modelo comunitario. Emulando al periodismo ciudadano, Izzy Lane recluta a "tejedores ciudadanos" entre los vecinos de la comunidad para su actividad industrial.

En esa idea de los valores comunitarios y locales está Poptotheshops, una iniciativa que pretende combatir el poder de las grandes superficies y dar nuevas oportunidades a los pequeños comercios de toda la vida. Nacido en el Sur de Gales, el proyecto se basa en utilizar Internet para vender entre 3.300 y 4.500 productos de pequeñas tiendas locales afiliadas, que pueden mantener así un servicio de 24 horas y logran de paso un canal de distribución que sirve los productos en la puerta de los clientes.

Otras fórmulas cercanas de éxito
Donde la fórmula local está obteniendo grandes éxitos es en las compañías de medios. Los modelos periodísticos no ya locales, sino ultralocales, son alternativas de captación de la audiencia eficaces, precisamente por estar pegadas a las necesidades y a la vida del público y porque se ocupan de temas que los grandes medios tradicionales suelen desatender y menospreciar.
Una de las grandes compañías en este sentido es GetLocalNews.com, que ha creado una red de sitios de información para diferentes tipos de comunidades estadounidenses.

El buque insignia de GetLocalNews es BeniciaNews, un ejemplo notable de cómo algunos sitios locales de noticias online se mueven en un territorio que una vez fue seguro para los periódicos.

Este espacio ha sido conquistado por estos nuevos medios que utilizan como materia prima las noticias locales "micro" que están en el nivel de los periódicos comunitarios o suburbanos. Junto a BeniciaNews, en California, destaca también FultonDailyNews.com –que utiliza la participación del público estudiante–, en Nueva York; o New Tecumseth Free Press Online,
en Canadá, elaborado por una sola persona –Tony Veltri–, que compite por la publicidad local con los medios impresos de su entorno.

Todos ellos cuentan con una extraordinaria flexibilidad y capacidad para poner en circulación, de forma muy rápida, las informaciones, mientras que sus competidores tradicionales –diarios o semanarios– carecen de esa capacidad. (T. Fernandez)

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Vamos a ver un caso real de un emprendedor.

La situación era la siguiente: pequeño empresario, pocos medios y además se dedicaba a distribuir y vender productos de otros (con lo cual no tenía poder para alterar lo que comercializaba), tenía prácticamente fijados los precios y además estaba en una zona dominada por otros competidores más poderosos y con más recursos, capaces de llegar a más gente y arrebatársela.

En estas situaciones se suelen encontrar emprendedores que se dedican a ser "comerciales puros" de otras empresas, puede ser desde el típico "vendedor de Avon" hasta una tienda (física u online) que distribuye productos de otros (como programas y juegos de software, música, libros, etc.) pero también muchos emprendedores con producto propio que se ven sumidos en una situación de pequeña empresa que tiene que competir con una gran empresa.

En estos casos no se suelen tener medios para grandes campañas de marketing, ni recursos para competir con precios bajos de modo que se vive a la sombra de los grandes, subsistiendo de las migajas de otros.

La situación es que con el tiempo los clientes que se tienen son esas "migajas" que por lo que sea no acaban en las redes de los grandes, gente conocida a la que le caemos bien o compra por compromiso (familia, amigos, vecinos...) y algún "despistado" que nos encuentra.

Muchos emprendedores, aunque no llegan a esos extremos de no poder ni influir sobre el producto que venden también se encuentran en una situación parecida: pocos medios, producto apenas conocido, dificultad para hacerse notar entre opciones más visibles...

Bueno, si queremos ser serios y queremos ser emprendedores "de verdad" la dura realidad a asumir es que de "migajas" no se puede uno alimentar. No se tienen tanta familia, amigos ni conocidos como para poder mantener un negocio que dé de comer, ni se puede vivir de la pena o la caridad.

¿Entonces qué?

Bueno, hay mucho discurso (rozando casi el terreno de la autoayuda) sobre que uno puede hacer todo lo que se proponga, que sólo hace falta tesón, etc.

Sinceramente, lo primero que un emprendedor serio en esa situación debe de ver es si ha escogido bien la batalla en la que se ha metido. Simple, pero real. Es muy romántico el escenario de David contra Goliath, pero no hay premios al mérito en el mercado, ni hay ingresos por hacer "casi una venta".

Uno de los indicadores básicos para saber si merece la pena luchar cada día es la pasión que tengamos en lo que hacemos. Sin pasión no vamos a tener compromiso alguno por ser los mejores, por dedicar un poco de tiempo más a aprender y llegar un poco más lejos. Puede que durante unas semanas el orgullo y la necesidad nos hagan intentar llegar un poco más allá, pero el orgullo y la necesidad no son combustibles suficientes.

Supongamos que de verdad pensamos (con motivos objetivos e inteligentemente) que esta es nuestra batalla. Si es así podemos ver algunas estrategias que funcionan a la hora de enfrentarse a una situación donde todo parece estar en contra.

1.- No seamos tan locos como para competir en lo que nuestra competencia es fuerte.

Imaginemos dos boxeadores, uno es enorme, pesado y su potencia de pegada derriba paredes. Nosotros somos más débiles, nuestro músculo y potencia es un 10% de la de nuestro oponente, nuestro instinto de supervivencia nos dice que si entramos en el juego de intercambio de golpes para ver "quién pega más fuerte" vamos a acabar en la lona a la primera.

Mejor esquivar, salir del terreno de intercambio de golpes y buscar otra aproximación a ganar el combate, se podrá o no se podrá, pero no será un suicidio en segundos.

Sorprendentemente he visto infinidad de pequeños negocios que entran a competir en lo que su oponente es más fuerte. Si soy una pequeña tienda de barrio y de repente aterriza cerca un hipermercado con sus precios rebajados y su gran oferta no puedo reducir mi margen y comprar más stock para ver si intento competir en precio y oferta, el hipermercado tiene 100 veces más recursos y, si quiere, puede jugar a eso de reducir márgenes, aguantará meses gracias a sus grandes recursos y yo tendré que cerrar al poco tiempo.

Así pues NUNCA, NUNCA entre a pelear en el terreno en el que la competencia es más fuerte. Ella es lista, sabe de sus fortalezas y por eso cuando compite lo hace resaltando en lo que es fuerte, hay que aguantar ese primer instinto nervioso de "clonar" lo que hacen los demás, si somos pequeños llevaremos las de perder.

2.- Encontrar una ventaja competitiva y diferenciarnos con ella.

Puede que los demás tengan más recursos, precios más bajos y gran cantidad de gente a su cargo. Pero algo debemos tener nosotros.

Si hemos decidido inteligentemente que esta batalla es la nuestra es porque nos hemos analizado de manera objetiva y hemos visto que tenemos algo que los demás no tienen.

Porque si no es así, entonces no estamos en "nuestra batalla".

Puede ser que cuidamos más de los clientes, que podemos ofrecer mejor garantía, que mejoramos más rápidamente en lo que hacemos, que escuchamos mejor las sugerencias y las adaptamos innovando, que hacemos/ofrecemos algo que los demás no hacen/ofrecen...

Siempre hay algo.

Si estamos en un entorno competitivo no podemos emplear la desastrosa estrategia de ser una gota más en el mar, nuestra gota debe tener "algo" distinto a los demás o no habrá motivo para que nos elijan, así de simple.

Igual que la competencia tiene puntos fuertes y compite con ellos, nosotros algo tendremos también, hagamos de eso nuestro estandarte. Busque aquello en lo que es mejor y compruebe si es relevante para los clientes.

Esto último es crucial, he visto a muchos emprendedores decir "he probado a ser diferente y no ha funcionado". El 90% de las veces era porque se habían diferenciado en algo que, con perdón de la expresión, a ellos les parecía genial pero no le importaba un pito a sus posibles clientes.

Una empresa suele sufrir "miopía de la realidad", no es capaz casi nunca de ver que: "lo que ella cree que es importante a los clientes les parece irrelevante".

Igual que somos emprendedores lo bastante serios como para plantearnos sinceramente si lo que hacemos es nuestra batalla, también debemos ser lo bastante serios como para preguntar a los clientes su opinión sobre lo que es importante para ellos, en vez de sacar conclusiones desde nuestra torre de marfil alejada de la realidad.

Si no es importante, no merece la pena diferenciarnos en eso.

3.- Haga bien visible esa diferencia.

Situación real. Tienda pequeña que anuncia precios bajos, ofertas, etc. en su escaparate. Aparentemente le ha entrado el nerviosismo de tener que competir con un grande que se ha puesto cerca. Un servidor entra porque le pilla de paso y es un engorro en ese momento ir algo más lejos a la gran superficie.

Al entrar el tendero es amable y gracioso, me aconseja de verdad según lo que me conviene (aunque implique para él vender menos) y además ofrece la confianza de llevarse el producto, probarlo y si hay algún problema que le llame personalmente y me ayuda a hacerlo funcionar o vuelvo y lo cambio sin problemas.

Guau, no hubo problema, de verdad me llevé lo que me convenía aunque fuera lo más barato y además allí tenía una tarjeta con el teléfono del vendedor por si acaso al ir a casa encontraba algún inconveniente para hacerlo funcionar. Prueba a hacer eso con una empresa grande, como mucho sale uno de esos insufribles "Call Center" que no arreglan nada.

Sin embargo en el escaparate sólo había carteles a mano indicando ofertas de precio que ni siquiera eran demasiado buenas... ni rastro de una relevante ventaja competitiva como era el trato y las condiciones en las que te llevas la compra...

Conclusión. Si de verdad tenemos una ventaja competitiva que el grande no puede emplear, centremos nuestro Marheting y nuestra promoción en resaltarla. Los clientes no son capaces de leer nuestra mente ni tienen tiempo de profundizar en lo que hacemos. No sabrán en lo que somos mejores si no se lo decimos.

4.- Si la diferencia se centra en una debilidad del grande, duplicaremos su efectividad.

Ejemplo real y práctico que lo dice todo.

Gran superficie de precios baratos y producto aceptable, pero su fruta y verdura es insípida como pocas. No sabe a nada. Alrededor suyo emergen fruterías que recogen a todos esos clientes que salen de la gran superficie y quieren de postre algo que tenga sabor...

¿Cómo podría adaptar a su empresa este ejemplo?

Piense en la pregunta, coja un folio y empiece a realizar una tormenta de ideas, ¿en qué es débil su competencia? ¿Alguna de esas debilidades coincide con alguna de sus fortalezas? ¿Esa debilidad es relevante para los clientes? Si es así puede que ya tenga una clave para competir...

La diferencia entre un emprendedor de verdad y alguien que no ha asumido todo lo que implica ser empresario está en dejar de leer y ponerse a hacer cosas como las que se explican en el apartado anterior. Nunca se repite lo suficiente que un emprendedor de verdad es alguien proactivo que debe ser capaz de analizar y extraer conclusiones y estrategias propias... si somos empresarios no nos pueden llevar de la mano siempre.

En serio, haga ese análisis si se encuentra en la posición de tener que competir contra alguien más fuerte. Merece la pena pensar en esto porque es la clave fundamental de la situación "David contra Goliath" (donde David consigue aguantar más de un asalto). (Recursos PYME).

Google va a lanzar en los próximos días un nuevo motor de búsqueda destinado a pequeñas empresas. Su precio será de 100 dólares al año. Según la compañía, el producto está destinado a los millones de sitios web que carecen de motor de búsqueda o que no están contentos con las prestaciones actuales en este ámbito. El anuncio supone una rebaja en relación a otros servicios que Google ofrece a las empresas. Por ejemplo, el Google Mini, que empezó a comercializarse hace dos años, tiene un precio cercano a 1.995 dólares.

Con este movimiento, Google busca rentabilizar aún más el negocio de las búsquedas, además de presionar a sus rivales en este área, Yahoo y Microsoft, sobre todo en el ámbito empresarial. Y es que la competencia es dura.

Según los últimos datos de la consultora ComScore, Google lideró el mercado de búsquedas en internet en EE UU en junio con un 49,5% del total, 1,2 puntos porcentuales menos que en mayo. Yahoo también retrocedió 1,3 puntos porcentuales hasta el 25,1%. En cambio, Microsoft alzó su cuota 2,9 puntos hasta el 13,2%, debido a los buenos resultados del Live Search Club, servicio lanzado por esta compañía a final de mayo. (M. J. / S. M.)

Ideas 'exclusivas' que reinventan las cinco estrellas para todos los públicos.

Es una cuestión de estilo. Su precio supera entre tres y cinco veces al habitual, pese a carecer de la exclusividad que caracteriza a los productos de lujo tradicionales. Son los artículos y servicios del llamado 'nuevo lujo', que cada vez ganan más adeptos entre la clase media española. Una tendencia que supone una oportunidad para hacer muy buenos negocios.

Los costes laborales han comenzado el año con una aceleración en sus ritmos de crecimiento que les han hecho alcanzar las tasas más elevadas desde el segundo trimestre de 2003 (el 4%), según la CEOE. Así se destaca en el último informe de la patronal sobre la Situación Socioeconómica, en el que se subraya que dicha subida también es más alta que la que se ha registrado en la zona euro (en los últimos trimestres varía entre el 2% y el 2,5%, según Eurostat).

Para CEOE el repunte en España se explica en mayor medida por los costes salariales y, especialmente, por los pagos extraordinarios, informa Efe. Por todo ello, alerta de que la subida de los costes salariales, junto a la del petróleo, puede suponer un obstáculo para la contención de la inflación.

Respecto a las sucesivas alzas de tipos, CEOE reitera que está 'erosionando' la capacidad de compra de las familias, no sólo en consumo sino también en vivienda. Su efecto en las empresas se está traduciendo en un 'mayor endeudamiento por la mayor inversión en bienes de equipo', lo que podría afectar a la cuenta de resultados 'en los próximos meses'. (EFE)

Se conoce como despido toda resolución del contrato de trabajo basada en una decisión unilateral por parte del empresario por causas no justificadas. Por lo tanto, entendemos, que despido improcedente es aquel que se base en causas disciplinarias, injustificadas.

El despido es la manifestación mas grave del poder disciplinario del empresario, quien tiene la obligación de comunicar por escrito al trabajador las causas por las que lo ejercita de manera detallada. El contenido de la carta ha de ser concreto, claro y preciso, tienen que recogerse los hechos a los que se refiere el despido, y los días en que se cometieron.

Las causas del despido disciplinario, son las faltas de asistencia o puntualidad al trabajo, indisciplina o desobediencia en el trabajo, ofensas verbales o físicas, trasgresión de la buena fe contractual, disminución del rendimiento, embriaguez o toxicomanía y acoso.

Si estas causas no son justificadas por el empresario y no hay pruebas sobre la comisión de los hechos imputados, la calificación judicial del despido será la improcedencia.

Ante la declaración judicial del despido de un trabajador como improcedente, esto es cuando el despido no estuviere respaldado por ninguna causa justa y proporcionada que justifique esta extraordinaria sanción al trabajador, el Estatuto de los Trabajadores en su artículo 56 establece que el empresario en el plazo de cinco días desde la notificación de la sentencia, podrá optar entre la readmisión del trabajador, con abono de los salarios de tramitación, o el abono de una indemnización de cuarenta y cinco días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los períodos de tiempo inferiores a un año hasta un máximo de cuarenta y dos mensualidades.

Los salarios de tramitación son aquellos que se devengan y por tanto tiene derecho el trabajador desde la fecha del despido hasta la notificación de la sentencia que declarase la improcedencia o hasta que hubiera encontrado otro empleo, si tal colocación fuera anterior a dicha sentencia y se probase por el empresario lo percibido, para su descuento de los salarios de tramitación.

La empresa puede ejercitar la opción bien por escrito bien ante una comparecencia en la secretaría del juzgado que declaró la improcedencia del despido, no cabe, sin embargo, la comunicación directa del empleador al trabajador; se puede dar el caso de que algunos Convenios Colectivos establezcan que la opción es del trabajador.

Cuando la empresa opta por la readmisión, ésta debe comunicar por escrito al trabajador dentro de los 10 días siguientes a la notificación de la sentencia, la fecha de su reincorporación, que debe efectuarse en un plazo no inferior a los tres días siguientes a la comunicación del escrito, si no se comunicara la readmisión en este plazo, impide que se pueda realizar posteriormente, por lo que se declararía extinguida la relación laboral con derecho a una indemnización de cuarenta y cinco días de salario por año de servicio y al pago de los salarios de tramitación.

La readmisión se puede llevar a cabo de forma regular, cuando se repone al trabajador en su puesto de trabajo y se le abona de forma correcta todos los salarios de tramitación; se realiza de forma irregular si se hace en circunstancias distintas a las que tenía antes del despido respecto a su jornada, salario, puesto de trabajo etc.

Ejemplos

Así se puede dar el caso de un trabajador que es despedido alegando que ha sustraído dinero de la caja, pero no se demuestra por el empresario la sustracción, por lo que ante la reclamación judicial interpuesta por el trabajador el despido es declarado improcedente, optando la empresa por la indemnización y devengándose los correspondientes salarios de tramitación.

Puede ocurrir en cambio, que un trabajador sea despedido y la empresa en la carta de despido reconozca la improcedencia y ponga a disposición del trabajador su finiquito y la indemnización por despido improcedente.

En muchas ocasiones, ocurre que el despido se produce de manera verbal y por tanto, con un defecto de forma, ya que siempre ha de ser por escrito y con detalle de las causas, ante la reclamación judicial el despido sería declarado improcedente. (J. L. Roales).

El Impuesto sobre Sociedades que aplica España, con un tipo del 32,5%, es uno de los más elevados de la Unión Europea de los Veintisiete, según datos del Eurostat, la oficina estadística europea, facilitados por el Instituto de Estudios Económicos. Desde la oficina, se destaca el importante descenso del tipo de gravamen de este impuesto en el conjunto de la UE, cuya media ha bajado desde 1995, casi once puntos porcentuales, pasando del 35,3 al 24,5% actual

El citado descenso contrasta con el que se ha producido en España donde, en el mismo periodo, ha bajado 2,5 puntos porcentuales y figura como el sexto país de la UE-27 con un impuesto sobre sociedades más elevado.

Además, según los datos estadísticos, las diferencias entre los tipos aplicados por los Estados miembros siguen siendo importantes, ya que los éstos varían entre un máximo del 40% y un mínimo del 10%.

Así, en primer lugar figura Alemania, con un máximo del 38,7%, aunque este país acaba de aprobar una reforma que reducirá este tipo por debajo del 30% a partir del 2008.

A continuación se sitúa Italia, con un 37,3%, seguida de Malta (35%), Francia (34,4) y Bélgica (34%).

Tras España aparecen el Reino Unido (30%), Luxemburgo (29,6), y Suecia y Dinamarca (con un 28% cada una).

Todavía por encima de la media figuran Portugal y Finlandia (26%), Holanda (25,5) y Austria y Grecia (25% cada una).

Los nuevos miembros presentan los niveles más bajos

Por el contrario, los nuevos miembros, junto con Irlanda, presentan los niveles más bajos de imposición sobre sociedades.

Así, Chipre y Bulgaria, ambas con un 10%, aparecen como los dos Estados con el tipo de gravamen más bajo, seguidos de Irlanda, con un 12,5.

Letonia aplica un 15%, Rumanía un 16 y Hungría y Lituania un 18%, mientras Eslovaquia y Polonia comparten el 19%.

La estadística se completa con la República Checa (24%), Eslovenia (23) y Estonia (22%). (EFE)

Los ataques a los sistemas informáticos es uno de los problemas que más preocupan a las pequeñas y medianas empresas.

Los ataques llegan fundamentalmente a través de Internet y del correo electrónico, lo que ha convertido al virus informático en una de las amenazas silenciosas más peligrosas para los sistemas de las pymes.

De este peligro están más preocupadas las empresas españolas que sus vecinas en el resto de la Unión Europea, aunque todavía hay un 25% de ellas que considera que dicho aspecto no es relevante.

Pero a pesar de esta preocupación, la implantación de medidas eficaces por parte de los empresarios para evitar los fraudes online no están directamente relacionados con la sensibilidad al problema. La Asociación Multisectorial de Empresas Españolas de Electrónica y Comunicaciones (Asimelec) ha realizado un informe en el que se revela que cerca del 50% de las pymes carecen de política de seguridad alguna en el ámbito informático. Además, tan sólo el 60% de las empresas tienen sus sistemas adaptados a las exigencias que marca la Ley de Protección de Datos y la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información (LSSI).

La situación, por lo tanto, es incierta ya que la mayoría de las pymes temen por su seguridad online pero ignoran los medios para evitar los virus informáticos.

Los programas antivirus, la formación informática a los empleados, el cuidado del software, son algunas de las salidas a este problema. (Expopyme).

¿Se imagina subirse al autobús de camino al trabajo y en vez de usar el ticket, utilizar su teléfono móvil para pagar de forma inmediata como si se tratara de un monedero de bolsillo?

¿En qué consiste NFC?

Pues bien, estamos ante una tecnologia de Radiofrecuencia de corto alcance que permite a un dispositivo almacenar los datos de otros que estén próximos entre sí. Aunque se está usando principalmente en teléfonos móviles, puede aplicarse en llaves electrónicas o documentos de identidad.

El mecanismo es muy sencillo: consta de un microchip incorporado en una tarjeta y un dispositivo (como un teléfono móvil) que al activarse envía una señal de radio de corto alcance, permitiendo que dicho microchip se ponga en funcionamiento y lea una pequeña cantidad de datos que han sido almacenados en él. Desde ese momento, el usuario únicamente tendrá que dar el visto bueno a la operación que quiera realizar.

El NFC Forum es una organización sin ánimo de lucro que se creó en el año 2004 para fomentar el uso de esta tecnología. El propio Presidente del Foro NFC, Christophe Duverne, recalcó en una conferencia el 5 de junio de 2007 en París, el impacto a nivel mundial de este nuevo servicio: “El Foro NFC prevé un mundo del comercio universal seguro y la conectividad en la cual los consumidores pueden tener acceso y pagar servicios físicos y digitales donde quiera que estén, en cualquier momento, utilizando este dispositivo”.

El último estudio realizado, nos desvela que un elevado porcentaje de la población española todavía no sabe lo que significan las siglas NFC ni conocen sus utilidades hasta el momento. La encuesta realizada a 250 personas del sector tecnológico el pasado mes de mayo, refleja que más de las tres cuartas partes (alrededor de un 85%) de las personas a las que se les preguntó por este sistema de comunicación inalámbrica de corto alcance no supieron responder debido al desconocimiento del mismo.

Actualmente se está colaborando con grandes empresas en el desarrollo de proyectos con este nuevo sistema en nuestro país, para que sea utilizado inicialmente en cafeterías, máquinas expendedoras, comercios, restaurantes y autobuses urbanos, aunque sus aplicaciones son casi ilimitadas. Así que a partir de ahora, a quienes no lleven encima dinero en efectivo ni tarjeta de crédito, les bastará con su teléfono móvil dotado de un chip especial y el cargo se realizará directamente en su cuenta bancaria, lo que permitirá llevar un control detallado de los gastos, con la tranquilidad de que todas las transacciones se llevan a cabo con un alto grado de seguridad y confidencialidad. En este sentido, Juan Carlos Lozano, Director de Pragsis, afirma “La tecnología NFC permitirá a las empresas ofrecer a sus clientes nuevas posibilidades de acceso a sus servicios, facilitándoles el proceso y mejorando la relación y comunicación con ellos. Para el público en general se abrirá un nuevo universo de posibilidades en el que con un solo dispositivo, su teléfono móvil, podrán realizar un gran número de actividades del día a día”.

Además de estas funcionalidades, este sistema cuenta con una aplicación interesante, que es la del intercambio de datos entre usuarios y la tarjeta de visita electrónica. Es decir, que si tiene concertada una reunión y no ha podido llevar sus tarjetas de visita a la misma, no tendrá que preocuparse por nada, ya que utilizando su teléfono móvil equipado con NFC, podrá facilitar sus datos de contacto, que automáticamente se almacenarán en la memoria del teléfono.

Las compañías de marketing están muy interesadas en esta solución y valoran este método por su capacidad para desarrollar campañas personales de fidelización a sus clientes. Todo hace pensar que NFC será una de las tecnologías de moda que dominará el mercado en poco tiempo. ¡Renovarse o morir!  (A. Gacimartin).

Hace ocho años, me percaté que la caja del raro vino Chateau Lafleur Burdeos (Francia) cosecha 1982 que tenía en mi cava era demasiado valioso para beberlo. Lo compré incluso antes de que fuera embotellado, como futuros, por 256 euros, y lo vendí por suficiente dinero como para comprar un automóvil. En marzo, se cotizaba en más de 29.350 euros. Quizá debí de haber esperado.

Con este tipo de apreciación potencial, los inversores están empezando a ver a los vinos de excelente calidad no sólo como un producto de lujo, sino como una inversión que produce considerables rendimientos. 'El 2006 fue el mejor año en un decenio por el rendimiento de las inversiones en vino', explica Miles Davis, cofundador del Fine Wine Fund, de Londres. Davis y su socio William Beck establecieron este fondo de 3,6 millones de euros en agosto, y en los primeros seis meses tuvieron un rendimiento de 10,1%.

Fine Wine Fund es uno de los tres fondos londinenses creados en los últimos años que compran, retienen y venden caldos de calidad. 'El vino como un tipo de activo alternativo está ganando terreno', asegura Davis. 'Estamos apenas en el comienzo'.

Analizando el comportamiento de 50 botellas como inversión de 1983 al 2002, Mahesh Kumar, autor de Inversión en vino para la diversificación de cartera, descubrió que este producto había sido más rentable que el índice industrial Dow Jones, el índice FTSE 100 y el índice de bonos del Gobierno británico, y con una volatilidad menor.

No todos los crianzas se consideran como una inversión. Los mejores rendimientos son principalmente para los tintos de Burdeos de las mejores cosechas: 1982, 1986, 1990, 1996 y 2000. Esto se debe a que éstos tienen antecedentes de calidad y elevados precios, la posibilidad de que su sabor mejore con los años y llevan marcas reconocidas instantáneamente en todo el mundo. También se produjeron en cantidades suficientes para que se les comercialice regularmente. Los franceses de Borgoña, como Domaine de la Romanee-Conti, también son muy buenos como inversión, pero no están disponibles en el volumen que la mayoría de los fondos requieren.

Como con cualquier artículo, la ley de la oferta y la demanda determina el alza o la baja de los precios. El vino de calidad se produce en cantidades determinadas, y cada vez que alguien descorcha uno, el número de botellas de una marca particular disminuye. La rápida generación de riqueza en el mundo está impulsando la demanda, así como la incorporación de nuevos participantes en el mercado procedentes de Rusia, China y el resto de Asia que quieren lo mejor, cueste lo que cueste.

Claro que invertir en vinos también conlleva riesgos. Los precios pueden caer. La Mondotte, un vino de Burdeos que es objeto de reverencia, ya no está tan de moda, y los precios de la cosecha 2000 cayeron un 37% de 2004 a 2006. Es complicado determinar qué es lo que hace a un vino depreciarse, aunque algunos sin gran historia, como los admirados cabernets de California y shiraz de Australia, son especialmente vulnerables.

En el sentido contrario, el positivo, la puntuación que el enólogo estadounidense Robert Parker da a un vino tiene un considerable efecto, explica Miles: 'Los que reciben una calificación de entre 99 y 100 puntos se cotizan a dos veces el precio que los vinos con 97 a 98 puntos'. (E. McCoy)

En un mercado donde la competitividad marca las pautas del éxito, es fundamental hacer uso de todas las herramientas que tenemos al alcance para saber gestionar adecuadamente nuestras oportunidades. El marketing estratégico nos da las claves para descubrir las tendencias del área de negocio en la que nos movemos. Uno de los recursos que nos puede ayudar en esta tarea es el Observatorio, un innovador instrumento que, sin duda, asegurará nuestras ventas en el futuro.

Hoy en día todas las compañías estamos intentando focalizar toda nuestra atención en el cliente. La razón es bien sencilla: Queremos y necesitamos vender, pero ¿qué sucederá dentro de 3 años? ¿Tendremos las mismas posibilidades que ahora? Además necesitamos saber la tendencia del mercado, del sector y de nuestra empresa para poder seguir creciendo y que nuestras ventas nos permitan estar posicionados en un lugar estratégico.

Por ello, una vez más, y aún siendo consciente de la baja utilidad y oportunidad que las pymes dan al marketing estratégico, voy a presentarles una de las herramientas estratégicas más innovadoras dentro del análisis e investigación de mercados. Me estoy refiriendo al denominado "Observatorio", cuyo principal objetivo es aportar el mejor conocimiento del mercado, para proyectar con éxito nuestra actividad en el tiempo, es decir, a corto, medio y largo plazo.

Pero ¿realmente qué es?

Realizar un observatorio consiste en recopilar, analizar e interpretar una información relevante para el conocimiento de un mercado. Las características comunes a la mayoría de los observatorios de mercado son las siguientes:

El observatorio se centra en una categoría de producto / servicio o en un sector de actividad determinados. Por ejemplo: el sector seguros, la categoría de productos "bebidas refrescantes", el mercado turístico...

Además, pretende obtener información de todos los factores que intervienen en el mercado: producción, importación-exportación, distribución, logística, legislación, consumidores, prescriptores... El observatorio va más allá del diagnóstico de la situación de una determinada marca.

Como consecuencia del punto anterior, los observatorios suelen combinar información obtenida de distintas fuentes: organismos oficiales, estudios de mercado, asociaciones sectoriales...

En el observatorio, la recogida de información tiene un carácter periódico: a diferencia de un estudio de mercado (que pretende resolver un problema de información en un momento dado), el observatorio hace especial énfasis en la evolución de los datos.

Debido a la importancia del carácter evolutivo de los resultados proporcionados por el observatorio, éste debe responder a un diseño sistemático de recogida de información, que garantice la comparabilidad de los indicadores obtenidos en distintas olas.

Cómo se hace

1. El primer paso en el diseño de un observatorio es la determinación de los contenidos de información que va a aportar y que normalmente se reflejarán en los resultados en forma de indicadores. Algunos ejemplos de indicadores básicos para un observatorio en una categoría de productos de gran consumo serían:

Estructura del mercado:

• Valor total del mercado y volumen en unidades.

• Nº de empresas y nº de marcas presentes en el mercado. Cuotas de mercado de cada una de ellas.

• Variedades / subsegmentos en la categoría de producto: cuotas de cada una de ellas.

• Precios.

• Otros elementos que afecten a la evolución del mercado (legislación, entorno internacional...)

Canales de distribución y comercialización:

• Tipos de canal.

• Distribución numérica (nº de puntos de venta) y ponderada (peso sobre el volumen de mercado).

• Pautas de abastecimiento (frecuencia, logística, exclusividad... Actitudes y percepciones de los puntos de venta hacia las marcas (satisfacción, imagen, fidelidad...)

El consumidor:

• Perfil: características sociodemográficas. Segmentos / tipologías de consumidor.

• Actitudes y percepciones hacia la categoría de producto: motivaciones y frenos al consumo.

• Comportamientos de compra y consumo: frecuencia, volumen y gasto por acto de compra, momentos de compra y momentos de consumo.

• Relación con las marcas: indicadores "funnel": conocimiento / consideración de compra / prueba / consumo / fidelidad/exclusividad.

• Actitudes y percepciones hacia las marcas (imagen de marca).

• "Key drivers": peso de distintos elementos en la elección de marca: características del producto, imagen de marca, precio...

2. Una vez determinados los contenidos del observatorio, se procede a la definición de las fuentes de información, comenzando por revisar qué fuentes de las existentes en la actualidad pueden aportar datos al observatorio cumpliendo los requisitos de consistencia, representatividad y vigencia.

Entre estas fuentes solemos contar con organismos oficiales (Instituto Nacional de Estadística, Ministerios...) anuarios estadísticos y memorias anuales de asociaciones profesionales / sectoriales.

Normalmente estas fuentes sólo cubren una parte de los indicadores planificados para el observatorio, por lo que suele ser necesario recurrir a proveedores especializados de información, como son los paneles de consumidores y los paneles de distribución. Por último, para aquellos indicadores no cubiertos por ninguna de las fuentes anteriores, se diseñarán estudios tipo "Tracking": encuestas periódicas a muestras representativas de consumidores y/o puntos de venta.

3. Ola piloto: normalmente, la primera edición del observatorio sirve para ajustar y validar tanto las fuentes de información como los indicadores resultantes: qué tratamiento estadístico se va a dar a la información, cuál es la consistencia de datos entre distintas fuentes, cómo se van a presentar o editar los resultados.

4. Pero el verdadero valor del observatorio se obtiene a partir de la segunda ola, a través de un seguimiento periódico, cuándo se pueden analizar los resultados desde un punto de vista evolutivo. La periodicidad en la actualización de indicadores vendrá normalmente determinada por dos factores:

• La disponibilidad de datos actualizados en las fuentes secundarias (organismos oficiales...)

• El mayor o menor dinamismo en el mercado, que puede implicar mayor o menor frecuencia en la realización de las olas del "tracking".

Utilidad y aprovechamiento del observatorio

Respecto a un estudio sectorial estándar, el observatorio tiene como objetivo dar una visión más amplia y – sobre todo – con carácter evolutivo, de la situación del mercado en cuestión. En este sentido, además del conocimiento del mercado en cada momento, aporta una serie de utilidades dignas de mención:

- La posibilidad de detectar tendencias permite a los usuarios del observatorio situarse en una posición de ventaja a la hora de diseñar estrategias de cara a escenarios futuros.

- Correctamente interpretados, los indicadores del observatorio funcionan como un sistema de alerta temprana ante cambios perjudiciales en el entorno de competencia (aparición de nuevos actores, cambios en la estrategia de los competidores…), reduciendo los tiempos de reacción.

- Con una serie histórica suficiente, el observatorio permite crear un banco de experiencia sobre distintos eventos ocurridos en el pasado: por ejemplo, guerras de precios, enfriamiento de la economía… En estos casos, el usuario del observatorio contará con un conocimiento – basado en experiencias anteriores – sobre cuáles pueden ser las reacciones más probables del mercado y actuar en consecuencia.

A modo de resumen os recomiendo reflexionar sobre lo que os he comentado ya que, como decía Sun Tsu en El Arte de la Guerra: "Podemos perder o ganar la batalla, pero que no nos cojan desprevenidos". (R. Muñiz)

Las relaciones en el seno de la empresa familiar son diferentes en virtud de que lo son también entre miembros de la misma familia, pero debemos también decir que las relaciones entre miembros de la familia empresarial se tienen que acomodar de algún modo a los elementos empresariales.

Cierto grado de reflexión y racionalidad hay que inseminar al análisis de los conflictos en el seno de la empresa familiar. Debemos partir de que los problemas de una persona se entienden mejor si se contextualizan con la red de relaciones y comunicaciones que establece dentro de su familia. Los síntomas o señales de un conflicto en el seno de una empresa familiar se entienden mejor si se ponen en relación con las creencias, actitudes y reacciones respecto de los miembros de su familia.

La mayoría de las veces se quieren interpretar los conflictos en la empresa familiar en términos de incompatibilidad entre el papel que juega la empresa y el que juega la familia. Así se habla de la confusión de roles cuando un padre actúa como jefe o cuando un jefe actúa como padre.

Si así lo concebimos, estamos describiendo relaciones en la familia y en la empresa desde la perspectiva de cada individuo participante en la relación, Por ello esperamos que el padre, cuyo rol se define por la relación con el hijo, debe actuar de modo diferente al jefe, cuyo rol se define en relación al subordinado. Cuando ambos roles se solapan en el mismo individuo nace la correspondiente confusión contextual e incluso el conflicto.

En este enfoque podemos preguntarnos ¿puede un hijo solicitar consejos a su padre sobre sus problemas matrimoniales en un momento en que está compitiendo con su hermana por el puesto de director de marketing?. ¿Cómo puede un hijo, que está asociado con su padre en un negocio, comportarse ante una decisión empresarial que los dos han de tomar conjuntamente?. Si actúa como hijo queda minusvalorado como socio y si actúa como socio corre el riesgo de insultar a su padre al ignorar sus responsabilidades de filiación. ¿Cómo puede un padre, que está asociado con un hijo en el negocio, comportarse ante una decisión empresarial estratégica, que han de tomar conjuntamente los dos?. ¿Lo hará como padre o lo hará como socio?.

Estos dilemas por solapamiento de papeles son comunes en la empresa familiar.

El primer error conceptual que se comete es el de creer que el rol o papel a representar existe y va implícito en el individuo. Un papel se representa como consecuencia de una interacción de carácter complementario. Así un hijo necesita a un padre para ser hijo y un jefe necesita un subordinado para ser jefe. Por eso para entender los papeles que cada actor juega en la empresa familiar se debe comprender el contexto familiar y el contexto empresarial así como las pautas de comportamiento en la interconexión familia-empresa. Estos diferentes contextos, tales como familia y empresa, se pueden distinguir en términos de un conjunto de reglas de relación o de expectativas de cada sistema; es decir, ciertas interacciones pueden ser esperadas en el contexto familiar y no se deben esperar en el contexto empresarial. No olvidemos, pues, que las reglas de comportamiento cambian cuando cambia el contexto. El conflicto y la confusión aparecen cuando las reglas de comportamiento o expectativas no cambian, aún cambiando el contexto. Por ejemplo, quién y cómo se toman las decisiones en la familia no tienen porque ser idénticas reglas en la toma de decisiones de la empresa.

El segundo error es creer que los fenómenos relacionales son separables. En este mundo de preocupaciones y lenguajes se hace muy difícil no contaminar el papel de padre en la familia con el papel de jefe en la empresa, si ambos recaen en la misma persona. Lo importante es entender o buscar de modo creativo el camino para separar y concretar aquellos papeles que recaen en idéntica persona. Es decir, ¿cómo pueden marido y mujer conservar separados la familia y la empresa, de tal modo que se fortalezca su independencia?.

Para interpretar los conflictos y orientar la salida a los mismos, usted debiera conocer las reglas de interacción en la familia y en la empresa y si estas separaciones sirven a la resolución de los conflictos; de qué modo se pueden separar ambos contextos (familia y empresa) y de qué modo se pueden mantener interconectados. (J. J. Rodriguez)

La empresa debe ofrecer a sus empleados un ambiente laboral adecuado a sus necesidades y que cuide su salud.

Confortable, flexible, funcional y, ante todo, saludable. Estas son, según los expertos, las premisas que debe reunir el mobiliario de oficina y, en general, los edificios destinados al ámbito laboral.

Una media de entre ocho y nueve horas diarias sentado frente al ordenador y, en muchos casos, con luz artificial. Este es, sin duda, uno de los perfiles más comúnes del trabajador y, aunque las condiciones en el entorno laboral han mejorado notablemente, es fundamental que las empresas ofrezcan a sus empleados el ambiente adecuado para evitar que se produzcan situaciones como la del llamado síndrome del edificio enfermo, que ha afectado recientemente a 150 trabajadores de la sede barcelonesa de Gas Natural. "La enfermedad estaba relacionada con el edificio que habían ocupado. Es la lipoatrofia muscular, una patología que afecta al tejido adiposo", explica David Martínez, de la firma 3G Office.

Martínez recuerda que, para evitar estas situaciones, los edificios y el mobiliario deben cumplir una serie de exigencias relativas al uso de esos equipos, el espacio con el que se cuenta y el tiempo medio aproximado de uso.

Ergonomía